Compensação: Esboço e Definições.
Destaques do capítulo.
Como é utilizada a compensação? Quais são os componentes de um sistema de compensação? Quais são os diferentes tipos de compensação?
Como é utilizada a compensação?
A compensação pode ser usada para: recrutar e manter empregados qualificados. aumentar ou manter a moral / satisfação. recompensar e incentivar o desempenho máximo. alcançar a equidade interna e externa. reduzir o volume de negócios e incentivar a fidelidade da empresa. modificar (através de negociações) práticas de sindicatos. Recrutamento e retenção de funcionários qualificados é um objetivo comum compartilhado por muitos empregadores. Até certo ponto, a disponibilidade e o custo dos candidatos qualificados para posições abertas são determinados por fatores de mercado fora do controle do empregador. Enquanto um empregador pode estabelecer níveis de compensação para novas contratações e anunciar esses intervalos salariais, faz isso no contexto de outros empregadores que procuram contratar do mesmo grupo de candidatos.
Quais são os componentes de um sistema de compensação?
Os componentes de um sistema de compensação incluem Descrições de trabalho Um componente crítico dos sistemas de compensação e seleção, as descrições de trabalho definem por escrito as responsabilidades, requisitos, funções, funções, localização, ambiente, condições e outros aspectos dos trabalhos. As descrições podem ser desenvolvidas para trabalhos individualmente ou para famílias de empregados inteiras. Análise de trabalho O processo de análise de empregos a partir do qual as descrições de cargos são desenvolvidas. As técnicas de análise de trabalho incluem o uso de entrevistas, questionários e observações. Avaliação do trabalho Um sistema para comparar trabalhos com a finalidade de determinar os níveis de compensação adequados para trabalhos individuais ou elementos do trabalho. Existem quatro técnicas principais: ranking, classificação, comparação de fatores e método de ponto. Estruturas de pagamento úteis para padronizar práticas de compensação. A maioria das estruturas de pagamento inclui várias notas com cada classe contendo um salário / salário mínimo e incrementos de etapa ou intervalo de notas. Os incrementos de etapas são comuns com as posições da união onde o salário de cada trabalho é pré-determinado através de negociação coletiva. Pesquisas de salários Coleções de salário e dados de mercado. Pode incluir salários médios, indicadores de inflação, indicadores de custo de vida, médias de salário salarial. As empresas podem comprar resultados de pesquisas realizadas por fornecedores de pesquisa ou podem realizar suas próprias pesquisas salariais. Ao comprar os resultados das pesquisas salariais realizadas por outros fornecedores, observe que pesquisas podem ser conduzidas dentro de uma indústria específica ou em indústrias, bem como dentro de uma região geográfica ou em diferentes regiões geográficas. Saiba sobre qual indústria ou localização geográfica pertence o resultado salarial antes de comparar os resultados com sua empresa. Políticas e regulamentos.
Estratégia de compensação.
A estratégia de compensação é extremamente importante, pois a estratégia de compensação correta ajuda a construir uma organização efetiva e competitiva e a configuração errada da estratégia de compensação, que não se adapta às necessidades da organização e às estratégias de RH e negócios, pode destruir a organização dentro de vários anos e a organização sofre de desempenho diminuído e não utiliza todo o potencial dos funcionários.
O que é estratégia de compensação?
A estratégia de compensação é derivada da Estratégia de RH e define a posição da organização no mercado de trabalho, o nível do total de caixa, os principais princípios de bônus na organização e as regras para a configuração salarial base.
A estratégia de compensação é a estratégia, que é aprovada pelo Conselho de Administração da organização, pois o proprietário da estratégia de compensação é sempre a principal gerência executiva da organização. A estratégia de compensação tem um enorme impacto nos custos da organização e esse é o principal motivo para a aprovação da alta administração. O resto dos gerentes são os usuários da estratégia de compensação.
A estratégia de compensação define o mercado remunerado, a organização segue, a posição desejada no mercado salarial e a forma como o nível desejado e a posição no mercado salarial serão alcançados. A estratégia de compensação define os componentes básicos de compensação utilizados na organização e as regras padrão aplicadas a cada componente de compensação.
A estratégia de compensação deve estar em linha com as estratégias de negócios e RH, pois a remuneração dos funcionários está alinhada com a expectativa da alta gerência. A estratégia de compensação não muda frequentemente porque os princípios de remuneração não podem ser alterados em poucos dias.
Estratégia de Remuneração e Estratégia de RH.
A estratégia de compensação é um dos principais documentos de apoio para a Estratégia de RH. A estratégia de compensação é monitorada de perto pela gestão da organização e solicita o progresso da implementação da estratégia de compensação regularmente.
A estratégia de RH sempre deve ser projetada e desenvolvida com respeito pela situação na área de compensação na organização. A Estratégia de RH não pode definir a ambição, que não é adequada para a empresa.
A Estratégia de RH sempre define os princípios básicos para o esquema de compensação na organização e a estratégia de compensação define os detalhes dos componentes e quando e como eles serão introduzidos ou redesenhados.
A estratégia de compensação deve ser atualizada, quando os Recursos Humanos efetuem mudanças significativas na Estratégia de RH ou a organização muda sua estratégia de negócios. A estratégia de compensação sempre apoia o negócio e suas capacidades de vendas.
Importância da Estratégia de Compensação.
A estratégia de compensação ajuda a organização a gerenciar as despesas de pessoal da organização e estabelece limites claros para os gerentes e funcionários. Fornece à alta administração a certeza, as despesas de pessoal estão sob o controle e os custos não aumentarão.
A estratégia de compensação dá a certeza aos funcionários de RH e aos gerentes de RH, pois podem prometer a estabilidade na compensação, a estabilidade e o desenvolvimento gerenciado dos componentes de compensação e eles podem explicar o papel básico das componentes individuais de compensação.
A estratégia de compensação atua como o documento básico que conduz os processos de compensação e benefícios e define prioridades claras para o desenvolvimento ou o redesenho dos componentes de compensação.
Estratégia de compensação Importância para gerentes.
Os gerentes devem estar sempre informados sobre a existência da estratégia de compensação e devem conhecer o plano de implementação. Os gerentes não devem ter permissão para comentar e decidir sobre a estratégia, pois tenderão a facilitar sua vida e que as despesas de pessoal da organização se estenderão.
Os gerentes são os usuários da política de remuneração e eles devem entender, é baseado nos princípios aprovados da estratégia. A política de remuneração pode mudar de forma regular (geralmente anual), mas a estratégia é consistente durante um longo período de tempo e os gerentes podem planejar a carreira dos subordinados.
Estratégia de compensação Importância para os funcionários.
A estratégia de compensação não deve ser lida pelos funcionários. Os funcionários são os usuários da política de remuneração e não devem ser informados sobre a posição geral da organização no mercado de remuneração e os componentes de compensação a serem usados para motivar os funcionários.
Os funcionários podem ler a política de compensação, que descreve os detalhes sobre sua compensação, pois eles recalculam os salários, mas não devem ler sobre os componentes de compensação estratégica, que ajudam a construir a vantagem competitiva da organização.
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Estratégia de compensação.
O objetivo principal da estratégia de compensação é dar as recompensas certas para o comportamento certo dos funcionários.
A remuneração é um motivador importante quando você recompensa as pessoas para alcançar os resultados organizacionais desejados. Uma gestão eficaz da compensação leva isso em consideração.
As recompensas constituem uma parte importante da estratégia de compensação. É dito "que o dinheiro é uma poderosa fonte de motivação".
Mas também é dito que o aumento salarial só pode motivar até o próximo aumento salarial ser devido.
Imagine qual é o impacto se um empregado estiver no ponto máximo de sua faixa salarial. Este funcionário não receberá qualquer ajuste salarial, a menos que sejam promovidos.
Os comportamentos desejados são necessários para garantir a eficácia organizacional. Por sua vez, isso aumenta a produtividade e, portanto, o sucesso organizacional.
Uma boa estratégia de compensação reforça a cultura organizacional que você deseja. Esta é uma cultura organizacional habilitante em que o pagamento está vinculado ao desempenho.
Para garantir que as recompensas tenham o efeito desejado, a política de compensação deve refletir os objetivos comerciais estratégicos da organização.
Essa política torna-se ainda mais importante na determinação da remuneração do CEO.
Defina claramente os objetivos do seu sistema de recompensas para determinar quais estratégias adotar.
Todos estes são comunicados a todos na organização logo que qualquer decisão seja tomada. Pode acontecer que boas decisões não consigam obter resultados devido à má comunicação.
Ao fornecer a combinação certa de benefícios de uma compensação não monetária, sua organização pode motivar os funcionários e fazê-los permanecer para ajudar no seu progresso.
Qual é a estratégia de compensação aplicável e como as estratégias de RH se encaixam?
Use uma estratégia de compensação para atrair e reter Empregados.
Existem dois tipos de recompensas, monetárias e não monetárias.
As recompensas monetárias incluem salário, bônus, comissões, benefícios médicos e de saúde, férias e benefícios de aposentadoria.
Entre as recompensas não monetárias, há trabalhos significativos e desafiadores, reconhecimento e avanço na carreira, ambiente de trabalho seguro e saudável e tratamento justo.
Use a estratégia de compensação para atrair e reter pessoal competente e talentoso. Oferecer um salário que não seja inferior às taxas de mercado ou pelo menos equivalente. Mas não há duas posições são iguais em especial, especialmente quando você faz comparação com outra organização.
Quando você quer um melhor serviço ao cliente, recompense os comportamentos dos funcionários que produzem os resultados desejados, como um serviço superior.
Não aproveite a quantidade de salário que você paga as pessoas ainda no mesmo esperam um bom desempenho. Seu pessoal sentirá que há insinceridade por parte da administração.
Corresponde à política escrita com as ações corretas e apropriadas que demonstram para seus funcionários que você é um empregador justo e justo.
Como funcionários que trabalham em outras partes de outras organizações, seu pessoal está preocupado com a equidade do sistema de remuneração de seus empregadores. Tome isso em consideração como parte de sua estratégia de compensação.
Quando as pessoas percebem desigualdades, sua moral e motivação sofrerão.
Não piora mantendo o segredo do pagamento. Isso indica que você pode não ter um sistema de compensação objetivo e defensável.
As pesquisas mostraram que o segredo do pagamento gera desconfiança e reduz a motivação e a eficácia organizacional.
É natural que você esteja preocupado com os concorrentes que induzem o seu povo a sair. Esses concorrentes podem ter capacidade financeira para pagar melhores salários e benefícios. Você pode perder seus melhores talentos.
Mas usando estratégias, você não precisa se preocupar com boas pessoas renunciando. Se eles acreditam na facilidade de sua administração, é muito provável que eles não vão embora.
A decisão de deixar uma organização exige outros motivos além da insatisfação com a compensação.
A estratégia de compensação não negligenciará o método mais adequado para determinar taxas de pagamento razoáveis.
É necessária informação adequada para fazer isso.
Aumento de pagamento com base no tempo gasto pelo empregado no trabalho. Este é um pagamento baseado em antiguidade que é um bom motivador na retenção de funcionários. Mas aqui, você não é um desempenho gratificante. O pagamento baseado em desempenho destina-se a motivar os funcionários a realizarem melhor. Esse plano é cada vez mais comum, pelo que o gerente e o funcionário concordam com os objetivos do trabalho e os critérios de desempenho no início de um período específico, geralmente no início do ano. O efeito disso como motivador pode variar de tempos em tempos e de situação em situação. Você pode dar aumentos de salário com base em habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho. Isto destina-se a motivar as pessoas a obter habilidades adicionais, a adquirir novas competências e conhecimentos. Sob este método, você não paga funcionários pelo trabalho que estão fazendo, seu título de trabalho ou antiguidade. Este é um pagamento baseado em competências.
O segundo método parece ser o mais razoável. Mas você pode incluir os elementos de antiguidade e competência.
Uma remuneração executiva efetiva é uma área importante do programa de pagamento de sua organização. Os executivos estão entre os seus principais funcionários.
Alinhar a estratégia de compensação aos objetivos de compensação para atingir os objetivos de negócios organizacionais.
Os aumentos salariais são parte deste plano. Com isso, você está reconhecendo o contributo dos funcionários para a realização dos objetivos da sua organização.
Os salários são normalmente revistos anualmente e um aumento é dado se o empregado merecer.
Há momentos em que você sente que sua organização não pode dar ao luxo de dar nenhum aumento salarial.
Então, o que você faz para não desmotivar seu povo?
Considere implementar uma política em que os funcionários recebam aumentos salariais quando sua organização puder dar-lhes, em atraso. Isso garante que os bons executores continuarão a executar. Eles sabem que receberão o que é devido a eles. Mas você precisa cumprir a promessa que você faz.
Para garantir que isso seja feito corretamente, assegure-se de que a avaliação de desempenho anual seja feita corretamente. Você precisa dos dados de desempenho dos funcionários.
Aumentar o aumento salarial para um sub-performer não é justificado. Existem organizações que implementaram uma política de que os funcionários que estão nos últimos cinco por cento do suporte de desempenho terão que ir.
Tamanho do Aumento de Mérito.
Isso geralmente consiste em pagamento em relação ao nível de desempenho. Um aumento de mérito que é percebido como significativo pelos funcionários pode motivá-los a melhorar.
Certifique-se de que seus melhores funcionários sejam devidamente recompensados, sendo suficiente o suficiente para motivar.
Certifique-se de que sua revisão de desempenho seja eficaz para reduzir qualquer possibilidade de decisões erradas ou tendenciosas tomadas.
Aumento de Pagamento na Promoção.
Quando um empregado é promovido, você não dá um aumento salarial significativo.
Não se justifica pagar um empregado pagas em excesso por um aumento promocional significativo. Considere todos os assuntos relevantes antes de tomar uma decisão.
Uma coisa importante a considerar é a paridade de pagamento com pessoas da mesma categoria e desempenhando tarefas semelhantes.
Ajuste Salarial Geral.
No pagamento baseado em desempenho, não dê aumentos transversais.
Diferenciar entre notável, médio e não-performers. Caso contrário, seus funcionários perderão confiança no sistema, resultando em pouco ou nenhum impacto motivacional. Pagar o salário certo tem impacto no desempenho dos funcionários e na eficácia organizacional.
Progresso Salarial Automático.
Isso não tem relação com o desempenho. Evite isso, pois não encoraja seus funcionários a melhorar seu desempenho.
Isso é bastante comum no setor público. Mas agora há mudanças significativas feitas de acordo com os princípios sólidos de gerenciamento de recursos humanos.
A única ocasião em que você pode considerar dar algum aumento de salário que não está relacionado ao desempenho é em relação ao aumento do custo de vida.
Se você tem algum empregado cujo salário está abaixo do mínimo para o trabalho ou muito baixo em relação ao desempenho e experiência do empregado, faça o ajuste necessário.
Isto é, além de um aumento com base no mérito de desempenho.
Por outro lado, você pode ter um empregado que é pago acima do ponto máximo na faixa salarial para o trabalho.
Você pode congelar novos aumentos salariais até atingir o nível de pagamento relevante. Em seguida, dê um aumento de mérito com base no desempenho. Não dê aumento se o desempenho não for satisfatório.
Tenha cuidado ao lidar com a situação em que não vê o motivo para aumentar o salário de um empregado.
Realize uma pesquisa de salários se o seu alcance máximo é menor do que as taxas de mercado. Se assim for, você pode querer ajustar o alcance máximo.
Comunicar os resultados aos funcionários afetados. Também é bom se outros funcionários saibam por que isso está sendo feito.
Todos estes ajudam a garantir a sua estratégia de compensação a estratégia certa para a sua organização.
A estratégia de compensação requer revisões salariais.
Métodos de avaliações salariais incluem:
Tais avaliações são geralmente em 1º de janeiro de cada ano. Uma versão modificada é consertar as revisões a cada trimestre para diferentes grupos de funcionários cuja nomeação cai no próximo trimestre. Por exemplo, revisão de 1 de janeiro para aqueles que se juntaram à organização entre 1º de janeiro e 31 de março. Sob este método, há uma ampla comparação de salários entre funcionários. Em muitos casos, isso cria insatisfação. E isso pode afetar a moral dos funcionários. Comentários do aniversário.
Aqui, você revisa o salário dos funcionários em intervalos de 12 meses a partir da data de seu compromisso. Este é um bom método para recompensar o bom desempenho. Mas é demorado e precisa de muito esforço. Comentários de data flexível.
O intervalo pode variar de nove meses a dezoito meses. Você pode usar esse método para ajustar os salários dos funcionários de alto desempenho cujo salário é baixo, digamos, após nove meses. Você pode dar um aumento de salário menos frequente, digamos, depois de dezoito meses. Um não performante não recebe aumento de salário. Emita uma carta alertando o empregado para melhorar seu desempenho. Isso é exigido pela lei. Se isso continuar, emita uma mensagem de apresentação por mau desempenho.
Compensação e gerenciamento de RH.
Nenhum dos sistemas de compensação é perfeito. O julgamento humano continua sendo um elemento importante.
Tente reduzir a subjetividade tanto quanto possível. Fornecer o treinamento de habilidades necessárias para os avaliadores.
Use a estratégia de compensação para:
Você está obtendo bons retornos dos métodos de compensação que você adotou?
Existe uma legislação que pode proibir a forma como a sua organização está a gerir o seu regime de compensação?
Você está usando a estratégia para minimizar ou eliminar a disparidade salarial, a fim de alcançar a motivação máxima dos funcionários? e.
Um salário baseado em desempenho é implementado em sua organização?
Papel da Estratégia de Compensação na Transformação Corporativa.
É afirmado em um Relatório "Compensação estratégica: como alinhar desempenho, pagamento e recompensas para apoiar a transformação corporativa", que envolve quatro elementos estratégicos em circuito fechado ou processo contínuo.
traduzindo questões de negócios em compensações ou intervenções de RH.
O Relatório conclui que a compensação estratégica é um contribuinte significativo para diferentes formas de vantagem competitiva, incluindo -
melhores resultados de negócios desempenho mais efetivo capacidade mais forte capacidade maior de atração e retenção de funcionários aumenta a motivação e a satisfação dos funcionários.
Mas adverte sobre as repercussões se for mal gerenciado. Se assim for, pode "des-motivar, é divisivo, criar distúrbios entre os funcionários ou forçar os bons artistas a sair".
Além disso, você pode encontrar ajuda do livro de Martocchios "Compensação estratégica: uma abordagem de gerenciamento de recursos humanos".
Ele menciona critérios para determinar a compensação dos empregados, design do sistema de compensação, entre outras coisas.
Necessidade de Repensar Abordagem à Compensação.
A compensação estratégica é o tipo de compensação que pode atingir o propósito pretendido. Estratégia é o curso de ação adotado para garantir que esse objetivo seja alcançado.
Não há desculpa no pagamento de salários que não fazem diferença no desempenho de seus funcionários.
Brent Longnecker, uma autoridade líder em tendências, planejamento e estratégia de compensação em seu livro "Repensar a compensação estratégica" acredita que precisamos repensar nossa abordagem de compensação.
Ele fornece "todas as facetas de atrair, reter e motivar funcionários através de um plano de compensação robusto".
Forças que afetam a compensação.
Efeitos das Forças de Mercado na Estratégia de Pagamento.
As organizações operam em um ambiente de mercado dinâmico. Há momentos de abundância e há anos magros.
Esta questão não deixa de chamar nossa atenção, especialmente os efeitos das recessões econômicas. Muitas pessoas, particularmente líderes e líderes corporativos, fazem as perguntas certas com relação à estratégia de compensação que pode ajudar a motivar suas pessoas.
Este é um dos muitos problemas que é inevitável.
Você quer que sua organização sobreviva. E reduzir o número de funcionários reduzirá rapidamente seus gastos gerais. Mas essa é a abordagem certa?
Você precisa de pessoas do talento certo. No entanto, manter o mesmo número de funcionários em tempos difíceis pode levar a falência.
Além disso, você precisa garantir que sua organização não perca o talento e precisa engajar novos talentos, especialmente durante os tempos difíceis.
Você também precisa prestar atenção extra para garantir que os funcionários permaneçam comprometidos e focados. Assim, a importância de preparar uma boa estratégia que maximize os efeitos positivos da compensação.
Considere o seguinte:
Diferencie entre os melhores desempenhos e os não-intérpretes e até mesmo os executantes médios. E recompensá-los em conformidade. Recompense somente os melhores. Isso pode motivar os artistas medíocres a contribuir mais. Verifique se o seu sistema de compensação é competitivo. Comunique claramente aos funcionários qual é o valor do pacote de compensação. Em seguida, negocie a possível redução de certos títulos, como a compensação não monetária. Não diga palavras desmotivadoras como "Você tem sorte, você ainda tem empregos". Faça um plano para alcançar a motivação contínua dos funcionários pelo menos no curto prazo. Terminar os não-performers, não bons artistas em setores que não são mais rentáveis devido à desaceleração.
Você lê ou ouve que algumas pessoas não estão muito felizes que as organizações continuem a pagar incentivos aos executivos durante as recessões.
Alguns sugerem que o corte de custos não é a resposta, mas a implementação da estratégia de recompensa é.
Lembre-se que, independentemente da situação econômica ou do seu desempenho financeiro organizacional, formular e implementar uma estratégia de compensação assegurará a prontidão da sua organização. Isto é devido, em parte, ao compromisso de seu povo.
Uma vez no local, é necessário rever a estratégia pelo menos anualmente e sempre que for necessário fazê-lo conforme ditados pelos eventos.
Legislação e Conformidade de Compensação.
É necessário que pessoas em RH e aqueles em cargos gerenciais conheçam e compreendam o impacto das leis em compensação e benefícios.
No setor público, praticamente todos os aspectos da remuneração dos empregados são regidos pela legislação. Na maioria dos casos, não há muito espaço para idéias inovadoras na formulação de estratégia de compensação.
A única coisa boa é que os resultados são previsíveis na maioria das vezes. Mas isso pode levar a muita insatisfação entre os funcionários.
Legislação especifica graus de trabalho, faixa salarial ou intervalo, aumentos salariais, promoção, subsídios, incentivos, benefícios e assim por diante.
Quando há necessidades de mudanças, a legislação relevante é alterada. Antes de qualquer incentivo ou um novo subsídio é dado ou pago, a lei deve permitir. Caso contrário, ninguém se atreverá a correr o risco de contra as regras estipuladas.
Algumas agências governamentais geralmente recebem alguma autoridade sob uma legislação subsidiária que permite que seus respectivos conselhos de administração tomem decisões. Tais decisões não devem ir contra as disposições do instrumento de incorporação.
Papel da legislação em compensação do setor privado.
A organização no setor privado é "gratuita" para determinar os níveis e componentes do pacote de compensação. Eles são "livres" para determinar sua própria estratégia de compensação, de acordo com a legislação.
Mas as entidades privadas não são livres para seguir seus caprichos e fantasias em questões de compensação.
Os governos nacionais podem promulgar leis que obrigam as organizações privadas a mudar seu sistema e práticas de compensação. Isso pode acontecer em tempos de recessão econômica quando assuntos sensíveis, como compensações, são objeto de um estreito escrutínio público. Isso também acontecerá em resposta a uma opinião pública sensata.
Se isso acontecer, as organizações privadas podem não ter muita escolha senão seguir. Um exemplo diz respeito à implementação do salário mínimo. Aqui, como a estratégia pode ajudar as organizações?
Matérias como esta trazem resultados positivos e negativos.
Alguns argumentam que a auto-regulação é melhor e preferível. Mas é necessário algum tipo de estrutura básica.
Um exemplo em que a legislação pode determinar a política de compensação das entidades privadas é quando um salário mínimo é imposto. Aqui, as organizações são "forçadas a concordar". Isso afeta sua estratégia.
Esta é uma questão controversa. Empregados no nível mais baixo e seus sindicatos esperam por isso. Associações de empregadores ou federação temem isso.
Os oficiais do governo talvez não saibam quais as ações que precisam tomar. Eles são responsáveis pela implementação, caso em que eles não podem ir contra as políticas governamentais.
Outra possibilidade real em que os governos podem intervir é quando funcionários, sindicatos, líderes comunitários, comentaristas e outros acreditam que o custo de vida (COLA) está ficando excepcionalmente alto e apelam para a intervenção do governo.
Sua organização pode querer oferecer aumento de salário para ajudar as pessoas a lidarem em tempos difíceis. Desta forma, COLA torna-se um dos fatores na decisão do quantum de compensação.
Além disso, as leis antidiscriminação têm impactos na compensação.
Sabemos que as forças do mercado impõem "regras não escritas" nos sistemas de compensação e, portanto, na estratégia de compensação. As normas aceitas, como os sistemas salariais, afetam as decisões das organizações.
Além das leis promulgadas, o "direito comum" pode moldar as decisões de compensação. Quando os casos são submetidos aos tribunais, os juízes interpretam a lei e se referem a casos decididos ao decidir se a remuneração é ou não pagável. E se pagável, os tribunais também decidirão sobre o quantum a pagar pelo empregador.
Muitos desses casos estão em demissão injusta ou demissão construtiva. Em muitos desses casos, "compensação" refere-se especificamente ao montante do salário atrasado que o empregador deve pagar ao antigo empregado.
Os tribunais raramente atribuirão perda econômica como compensação.
Os tribunais também podem decidir que o empregador retome o ex-funcionário para retomar os deveres na mesma posição e obter o mesmo salário. Isso pode representar problemas para o empregador e outros funcionários.
Estratégia de Compensação e HRM.
Um executivo de RH como você entenderá "como os planos de compensação devem se alinhar com o design organizacional e a estratégia corporativa".
Seja o que for que você decidir fazer, é bom lembrar que a compensação e as estratégias são partes essenciais de um plano eficaz de gerenciamento de RH.
Aproveite ao máximo as opções de ações dos empregados.
Um plano de opção de estoque de empregado pode ser um instrumento de investimento lucrativo se gerenciado adequadamente. Por esse motivo, esses planos serviram como ferramenta bem sucedida para atrair altos executivos. Nos últimos anos, eles se tornaram um meio popular para atrair funcionários não executivos.
Infelizmente, alguns ainda não conseguem aproveitar ao máximo o dinheiro gerado pelo estoque de funcionários. Compreender a natureza das opções de compra de ações, a tributação e o impacto na renda pessoal é fundamental para maximizar essa vantagem potencialmente lucrativa.
O que é uma opção de estoque de empregado?
Uma opção de estoque de empregado é um contrato emitido por um empregador para um empregado para comprar um montante fixo de ações da empresa a um preço fixo por um período de tempo limitado. Existem duas classificações gerais de opções de compra de ações: opções de ações não qualificadas (NSO) e opções de ações de incentivo (ISO).
As opções de compra de ações não qualificadas diferem das opções de ações de incentivo de duas maneiras. Primeiro, as OSNs são oferecidas a funcionários não executivos e diretores ou consultores externos. Em contrapartida, os ISOs são estritamente reservados para funcionários (mais especificamente, executivos) da empresa. Em segundo lugar, as opções não qualificadas não recebem tratamento fiscal federal especial, enquanto as opções de ações de incentivo recebem tratamento fiscal favorável, pois atendem às regras estatutárias específicas descritas pelo Código da Receita Federal (mais sobre este tratamento fiscal favorável é fornecido abaixo).
Os planos de NSO e ISO compartilham uma característica comum: eles podem se sentir complexos. As transações dentro desses planos devem seguir os termos específicos estabelecidos pelo contrato do empregador e pelo Código da Receita Federal.
Conceder Data, Vencimento, Vesting e Exercício.
Para começar, os funcionários geralmente não recebem a total propriedade das opções na data de início do contrato, também conhecido como a data da concessão. Eles devem cumprir um cronograma específico conhecido como o cronograma de aquisição de direitos no exercício de suas opções. O cronograma de cobrança começa no dia em que as opções são concedidas e lista as datas em que um funcionário pode exercer uma quantidade específica de ações.
Por exemplo, um empregador pode conceder 1.000 ações na data de outorga, mas um ano a partir dessa data, serão entregues 200 ações, o que significa que o empregado tem o direito de exercer 200 das 1.000 ações inicialmente concedidas. No ano seguinte, outras 200 ações são investidas, e assim por diante. O cronograma de aquisição é seguido de uma data de validade. Nesta data, o empregador não se reserva o direito de seu empregado comprar ações da empresa nos termos do contrato.
Uma opção de estoque de empregado é concedida a um preço específico, conhecido como preço de exercício. É o preço por ação que um funcionário deve pagar para exercer suas opções. O preço de exercício é importante porque é usado para determinar o ganho, também chamado de elemento de pechincha, e o imposto a pagar no contrato. O elemento de barganha é calculado subtraindo o preço de exercício do preço de mercado das ações da empresa na data em que a opção é exercida.
Imposto sobre as opções de ações dos empregados.
O Internal Revenue Code também tem um conjunto de regras que um proprietário deve obedecer para evitar pagar impostos pesados sobre seus contratos. A tributação dos contratos de opção de compra de ações depende do tipo de opção de propriedade.
Para opções de estoque não qualificadas (NSO):
A concessão não é um evento tributável. A tributação começa no momento do exercício. O elemento de pechincha de uma opção de compra de ações não qualificada é considerado "remuneração" e é tributado às taxas de imposto de renda ordinárias. Por exemplo, se um empregado receber 100 ações da Ação A a um preço de exercício de US $ 25, o valor de mercado da ação no momento do exercício é de US $ 50. O elemento de barganha no contrato é ($ 50 a $ 25) x 100 = $ 2.500. Note que estamos assumindo que essas ações são 100% investidas. A venda da segurança desencadeia outro evento tributável. Se o funcionário decidir vender as ações imediatamente (ou menos de um ano após o exercício), a transação será reportada como um ganho (ou perda) de capital de curto prazo e estará sujeita a imposto a taxas de imposto de renda ordinárias. Se o funcionário decidir vender as ações por ano após o exercício, a venda será reportada como um ganho (ou perda) de capital de longo prazo e o imposto será reduzido.
As opções de ações de incentivo (ISO) recebem tratamento fiscal especial:
A concessão não é uma transação tributável. Nenhum evento tributável é relatado no exercício. No entanto, o elemento de pechincha de uma opção de estoque de incentivo pode desencadear o imposto mínimo alternativo (AMT). O primeiro evento tributável ocorre na venda. Se as ações forem vendidas imediatamente depois de serem exercidas, o elemento de barganha é tratado como renda ordinária. O ganho no contrato será tratado como um ganho de capital de longo prazo se a seguinte regra for honrada: as ações devem ser mantidas por 12 meses após o exercício e não devem ser vendidas até dois anos após a data da concessão. Por exemplo, suponha que o estoque A seja concedido em 1º de janeiro de 2007 (100% adquirido). O executivo exerce as opções em 1º de junho de 2008. Caso ele ou ela deseje reportar o ganho no contrato como um ganho de capital de longo prazo, o estoque não pode ser vendido antes de 1º de junho de 2009.
Outras considerações.
Embora o momento de uma estratégia de opção de estoque seja importante, há outras considerações a serem feitas. Outro aspecto fundamental do planejamento de opções de estoque é o efeito que esses instrumentos terão na alocação global de ativos. Para que qualquer plano de investimento seja bem sucedido, os ativos devem ser adequadamente diversificados.
Um funcionário deve desconfiar de posições concentradas nas ações de qualquer empresa. A maioria dos consultores financeiros sugerem que o estoque da empresa deve representar 20% (no máximo) do plano de investimento geral. Embora você possa se sentir confortável ao investir uma porcentagem maior de seu portfólio em sua própria empresa, é simplesmente mais seguro se diversificar. Consulte um especialista financeiro e / ou fiscal para determinar o melhor plano de execução para seu portfólio.
Bottom Line.
Conceitualmente, as opções são um método de pagamento atractivo. Que melhor maneira de encorajar os funcionários a participar do crescimento de uma empresa do que oferecendo-lhes para compartilhar os lucros? Na prática, no entanto, o resgate e a tributação desses instrumentos podem ser bastante complicados. A maioria dos funcionários não entende os efeitos tributários de possuir e exercer suas opções.
Como resultado, eles podem ser fortemente penalizados pelo Tio Sam e muitas vezes perdem parte do dinheiro gerado por esses contratos. Lembre-se de que vender o seu estoque de empregado imediatamente após o exercício induzirá o maior imposto sobre ganhos de capital de curto prazo. Esperar até que a venda se qualifique para o menor imposto sobre ganhos de capital a longo prazo pode poupar centenas, ou mesmo milhares.
Diferentes opções de estratégia de compensação
Por Shane Brown & amp; Joanne Baginski.
Um dos maiores obstáculos para as empresas de construção tentando aumentar a contratação e melhorar a retenção baseia-se em dados demográficos simples. Um grande número de profissionais qualificados na geração dos baby boomers agora estão se aposentando e continuarão a fazê-lo durante a próxima década. Os baby boomers desempenharam um papel importante no desenvolvimento da indústria da construção e, à medida que deixam a força de trabalho a tempo inteiro, eles possuem um alto nível de conhecimento e conhecimento.
O segundo fator na lacuna de contratação e retenção é o impacto contínuo da recessão econômica recente. Durante a recessão, à medida que os projetos diminuíram e pararam, muitas empresas tiveram que reduzir os custos reduzindo a força de trabalho. As pessoas qualificadas deixaram a indústria porque simplesmente não havia trabalho suficiente para elas.
O terceiro fator na escassez de mão-de-obra também está relacionado à recessão, mas ao lado positivo do ciclo econômico. À medida que a demanda de construção aumenta, as empresas precisam de mais pessoas para fazer o trabalho, o que cria mais posições para preencher. A indústria da construção está tentando preencher os papéis antes da recessão, ao mesmo tempo em que está tentando atender às crescentes demandas trabalhistas de um grupo de talentos menores.
Por último, as empresas de construção enfrentam concorrência externa da indústria para alguns dos mesmos trabalhadores qualificados. À medida que a indústria fabril, o petróleo e o gás, e outras indústrias crescem, eles também precisam de mais profissionais com conjuntos de habilidades similares ao que é necessário para ter sucesso na construção e # 8211; matemática, engenharia e gerenciamento de projetos.
2) & # 160; Meça as coisas certas e use as medidas corretas.
3) & # 160; Recompense as medidas certas com as recompensas certas.
Em vez de manter declarações de missão vagas ou intangíveis, o gerenciamento deve dar uma olhada nas atividades que geram os resultados desejados e, em última análise, o valor econômico. & # 8220; Serviço de atendimento incomparável & # 8221; é um excelente slogan para um cartaz motivacional, mas, respondendo às reclamações dos clientes dentro de 24 horas, 100% do tempo, & # 8221; é uma expectativa de empregado específica e mensurável.
Garantir o sucesso, tanto em termos de crescimento do negócio quanto de satisfação dos funcionários, requer o desenvolvimento de métricas que acompanhem as ações e o progresso em direção aos objetivos. A qualidade das métricas depende muito da eficiência do desempenho estratégico. Como diz o ditado, & # 8220; você pode esperar o que você inspeciona. & # 8221; Na maioria das situações, a capacidade de medir resultados conduz os resultados.
Uma vez que os objetivos são definidos e as medidas são implementadas, é hora de considerar recompensas. As recompensas de desempenho podem ser financeiras e não financeiras, e devem reforçar as métricas de desempenho da organização e mensurar as contribuições dos funcionários. As empresas geralmente têm objetivos de longo prazo adequados, mas recompensam erroneamente os objetivos de curto prazo.
& # 8226; As recompensas de tempo em associação com os resultados conduzem a comportamentos positivos. Por exemplo, um bônus que vem um mês depois que um objetivo é alcançado terá maior impacto nos funcionários do que um que ocorre meses depois.
& # 8226; Finalmente, manter o poder afeta o poder de recompensa.
A maioria das empresas desenvolve planos estratégicos que têm horizontes ampliados de três, cinco ou mesmo 10 anos. So why are compensation strategies and employee performance incentives typically based on annual salaries and bonuses, or, have long reward horizons as in the case of ESOPs? Why don’t companies link their strategic success and plans to incentive-based compensation structures?
Bonus incentive plans are cash rewards for the achievement of individual or company performance metrics. This reward system is ideal for maintenance managers who are key to sustaining day-to-day operations and have technical knowledge. The measures for the plan are often profit-based rather than focused on company value.
A deferred compensation plan is a nonqualified benefit plan under which an employee defers current income to a future date and the employer makes an unsecured promise to pay the employee future compensation. More long-term than bonus incentive plans, this option is flexible and designed to allow top earners to take advantage of the voluntary pre-tax deferral of salary, bonuses, incentive pay, and 401(k) contributions over the plan’s maximum dollar limit. The arrangement must be made before compensation is earned, and the compensation is not available until the previously determined date or event.
Stock appreciation rights (SARs) are contractual rights usually granted by an owner to management. Recipients share only in an increase in the company’s value from the date of grant. This plan type is intended to incentivize behaviors to drive growth and value creation from the date of grant forward. The ideal candidate for this type of plan has control and authority to drive results, including decision-making managers who think strategically, solve problems, and are instrumental in business success. SARs incentivize “ownership thinking” without diluting existing ownership.
A phantom stock plan is a contractual right granted by an owner to management that permits managers to receive a share of all the value in the company from its inception. Similar to SARs in many ways, phantom stock plans reward both past and future appreciation in the business and are ideal for long-time employees who made important contributions when company stock had little or no value. Phantom stock plans also incentivize ownership thinking and do not involve stock, company control, or voting rights. IRC §409A applies to phantom stock plans, although tax is only payable when cash is received (if addressed properly).
Compensation strategies may also include three types of stock option plans: incentive, nonqualified, and restricted. These options are all contractual rights granted by management to allow an individual to purchase stock from the owners at a fixed price during a specific time. These plans are ideal for leaders who are trusted to carry on the ownership’s legacy. They tend to be more long term than other plans, as they provide for true ownership.
Net profits interest plans are designed only for LLCs and partnerships, and may or may not grant management voting rights. They offer an even more long-term position, as they grant participation in annual income and future appreciation to employees. This strategy is useful when key employees possess the knowledge, ability, and commitment to carry on the ownership legacy, which improves the likelihood of a successful transition. Granted interest represents a transition to a known party familiar with value drivers of the business. Annual income is taxed according to the character of the entity’s income (ordinary income or capital gains).
Minority ownership plans are another viable option when key employees possess the knowledge and skills necessary to carry on the ownership legacy. Granted interest in these plans represents a transition to a known party familiar with value drivers of the business. It also represents the beginning of ownership resting in new hands.
1. For industry indicators, visit:
SHANE BROWN, CPA, CCIFP, is a Partner in the audit service area at EKS&H in Fort Collins, CO, where he leads the construction services group. Shane also has extensive experience in employee benefit plan audits, compliance, and corrections.
JOANNE BAGINSKI, CPA, CMAA, is a Partner in the consulting service area at EKS&H in Denver, CO, where she leads the transactions services group with more than 20 years of public accounting and consulting experience.
